Akuntansi PERTANGGUNGJAWABAN analisis nilai proses ukuran keuangan bagi kinerja aktivitas

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI, AKTIVITAS DAN BALANCED SCORECARD (BSC) Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istliah akuntansi pertanggungjawaban ini akan mengarah pada proses akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer pusat pertanggungjawaban dapat memanage pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang merupakan tanggungjawabnya atau suatu sistem yang mengukur rencana dan tindakan dari setiap pusat pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat eleman penting, yaitu (1) pemberian tanggung jawab, (2) pembuatan ukuran kinerja, (3) pengevaluasian kinerja, dan (4) pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama. Sistem akuntansi pertanggungjawaban ditentukan melalui bagaimana keempat elemen ditetapkan, yaitu : (1) tanggung jawab dibebankan, (2) ukuran kinerja dibuat, (3) kinerja diukur, dan (4) tiap orang diberi penghargaan berdasarkan pada kinerja multidimensional. Tiga jenis sistem akuntansi pertaggung jawaban yang telah berubah sepanjang waktu adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas dan strategi. Ketiganya dapat ditemukan dalam praktik saat ini. Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas Akuntansi pertanggungjawaban bersarkan aktivitas adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan, sistem akuntansi ini mengukur kinerja sehingga menekankan pada pandangan keuangan dan non keuangan. a. Pemberian Tanggung Jawab Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini dikembangkan oleh perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif dan menuntut perbaikan berkelanjutan (continuous improvement). Tiga metode yang memungkinkan perubahan cara berbagai hal dilakukan, yaitu : 1. Perbaikan proses (improvement process), merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses yang telah ada. 2. Proses inovasi (innovation process), merujuk pada kinerja proses dalam cara baru yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu respon, kualitas, dan efisiensi. 3. Penciptaan proses (process creation), merujuk pada instalasi sebuah proses yang seluruhnya baru dengan maksud memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan. b. Penetapan Ukuran Kinerja 1. Ukuran kinerja berorientasi pada proses sehingga harus memperhatikan berbagai atribut proses, seperti waktu proses, kualitas dan efisiensi. 2. Standar ukuran kinerja berubah untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru, serta membantu mempertahankan kemajuan apapun yang telah dicapai. Dalam lingkungan di mana perbaikan konstan merupakan hal yang dikejar, standar tidak bersifat statis. 3. Standar optimal membutuhkan suatu peran yang penting. Standar ini menentukan pencapaian utama target sehingga identifikasi potensi digunakan untuk perbaikan. c. Evaluasi Kinerja Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai berbagai dimensi yang sangat penting atas kinerja. Menurunkan waktu yang dibutuhkan suatu proses untuk memberikan hasil kepada pelanggan di pandang sebagai tujuan yang sangat penting. Jadi, Ukuran non keuangan yang berorientasi pada proses, seperti waktu siklus dan pelaksanaan yang tepat waktu menjadi hal yang penting. Kinerja di evaluasi dengan menilai apakah berbagai ukuran ini membaik dengan berjalannya waktu. Hal yang sama juga berlaku untuk berbagai ukuran yang berkaitan dengan kualitas dan efisiensi. Oleh karena itu, berbagai ukuran pengurangan biaya yang dicapai, tren dalam biaya, dan biaya per unit hasil adalah berbagai indikator yang sangat berguna untuk melihat apakah suatu proses telah membaik atau belum. Kemajuan atas pencapaian standar optimal dan standar interim haruslah diukur. Tujuannya adalah mengahasilkan biaya yang rendah, produk yang berkualitas tinggi, dan pengiriman secara tepat waktu. d. Pemberian Penghargaan Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, sistem penghargaan lebih rumit. Tiap orang bertanggung jawab sebagai tim serta atas kinerja individual. Karena perbaikan yang berkaitan dengan proses kebanyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan berbasis kelompok adalah paling tepat daripada penghargaan perorangan. Pembagian laba adalah insentif global yang didesain untuk mendorong para karyawan memberikan kontribusi pada kesejahteraan keuangan perusahaan secara keseluruhan. Pembagian keuntungan jauh lebih spesifik. Para karyawan diizinkan berbagi dalam keuntungan yang berkaitan dengan proyek perbaikan tertentu. Berbagai keuntungan membantu mendapatkan keberhasilan untuk proyek perbaikan tertentu yang merupakan bagian dari manajemen berdasarkan aktivitas. Pertanggungjawaban Berdasarkan Strategi Kelemahan utama dari perbaikan berkelanjutan adalah tidak mampu untuk menyesuaikan dengan misi dan strategi organisasi secara keseluruhan. Oleh karenanya, diperlukan perbaikan berkelanjutan yang terarah. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategik menerjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam strategi operasional dan mengembangkan dimensi pertanggungjawaban menjadi empat dimensi, yaitu keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis internal (internal business process), serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning & growth). 1. Pemberian Tanggung Jawab Menyatakan bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses dan keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas, namun menambahkan dengan perspektif pelanggan dan pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur). 2. Penetapan Ukuran Kinerja Pengukuran kinerja. Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja berorientasi pada proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang membaik juga diukur. Dalam sistem berdasarkan strategi, pengukuran kinerja telah diperluas secara signifikan. 3. Evaluasi Kinerja Mengindikasikan bahwa ukuran kinerja berorientasi pada perspektif. Jadi, pendekatan berdasarkan strategi meliputi orientasi proses dari sistem aktivitas. 4. Pemberian Penghargaan Sama halnya dengan sistem berdasarkan aktifitas, cara memberikan penghargaan dalam latar multi dimensi masih sedang dieksplorasi. Analisis Nilai Proses Anlisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi bertanggung jawaban berdasarkan aktivitas analisis ini berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya, dan alisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan sistem sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional. Analisis Penggerak : Pencarian Akar Pemicu Mengelola berbagai aktivitas membutuhkan pemahaman atas penyebab biaya aktivitasnya. Setiap aktivitas terdiri dari input dan output. Input aktivitas adalah berbagai sumber daya yang diasumsi aktivitas dalam rangka menghasilkan outputnya. Output aktivitas adalah hasil dari suatu aktivitas. Ukuran output aktivitas adalah jumlah suatu aktivitas dilakukan. Ukuran ini adalah ukuran yang dapat dihitung atas suatu output. Ukuran output praktis adalah ukuran permintaan yang dibutuhkan atas suatu aktivitas dan hal yang disebut penggerak aktivitas. Ketika kebutuhan akan suatu aktivitas berubah, biaya aktivitas dapat berubah. Akar pemicu (root cause) adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas yang dilakukan. Analisis penggerak bertujuan mengungkapkan akar pemicu. Jadi, analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas. Analisis Aktivitas : Mengidetifikasi dan Menilai Isi Nilai Inti analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis perusahaan harus menunjukan empat hasil 1. Aktivitas apa saja yang dilakukan 2. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut 3. Waktu dan sumber daya yang dilakuakan untuk melakukan aktivitas 4. Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan Oleh karena itu ada 3 bagian penting didalam aktivitas 1. Aktivitas bernilai tambah, berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis disebut sebagai aktivitas yang bernilai-tambah. Beberapa aktivitas yang disyaratkan memang dibutuhkan untuk memenuhi peraturan hukum. Jika berbagai aktivitas bernilai tambah telah diidentifikasi, kita bisa menetapkan biaya bernilai tambahnya. Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang timbul dari melakukan berbagai aktivitas bernilai tambah dengan efisiensi yang sempurna. 2. Aktivitas tak bernilai tambah, semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting untuk tetap bertahan dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu, disebut sebagai aktivitas tak bernilai tambah. Aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi melalui ketidakmampuannya memenuhi salah satu dari tiga syarat. Biaya tak bernilai tambah adalah berbagai biaya yang disebabkan oleh aktivitas tak bernilai tambah atau kinerja tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah. Karena peningkatan persaingan, banyak perusahaan mencoba untuk mengeliminasi semua aktivitas tak bernilai tambah karena berbagai aktivitas tersebut menambah biaya yang tidak perlu dan menekan kinerja. Jadi, analisis aktivitas mencoba untuk mengidentifikasi yang pada akhirnya mengeliminasi semua aktivitas yang tidak dibutuhkan, dan pada saat yang sama akan meningkatkan efisiensi aktivitas yang dibutuhkan. 3. Pengurangan biaya, perbaikan berkelanjutan membawa tujuan pengurangan biaya. Berbagai usaha untuk mengurangi biaya dari berbagai produk dan proses yang ada akan disebut sebagai perhitungan biaya kaizen. Kondisi persaingan memaksa perusahaan untuk mengirimkan produk yang diinginkan para pelanggan secara tepat waktu dengan biaya serendah mungkin. Hal ini berarti perusahaan harus terus berusaha keras untuk memperbaiki biayanya. Perhitungan biaya kaizen memiliki ciri perbaikan yang konstan dan meningkat atas berbagai proses dan produk yang ada. Analisis aktivitas adalah elemen penting dalam perhitungan biaya kaizen. Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui empat cara : - Eliminasi aktivitas - Pemilihan aktivitas - Pengurangan aktivitas - Penyatuan aktivitas Pengukuran Kinerja Aktivitas Menilai seberapa baik berbagai aktivitas dilakukan adalah hal mendasar dalam usaha pihak menajemen untuk memperbaiki nilai profitabilitas. Pengukuran kinerja aktivitas terdapat dalam bentuk keuangan dan nonkeuangan. Berbagai ukuran ini didesain untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dilakuakan dan seberapa baik hasil dicapai. Ukuran Kinerja Aktivitas Mengetauhui seberapa baiknya kita saat ini dalam melakukan suatu aktivitas seharusnya akan mengungkapkan potensi untuk melakukan dengan lebih baik. Karena banyak ukuran nonkuangan yang akan dibahas untuk perspektip proses dalam balanced scorecard. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Mengurangi biaya tak bernilai tambah adalah salah satu cara meningkatkan efiensi aktifitas. Sistem akutansi perusahaan seharusnya menindakan antara biaya menilai tambah dengan tak bernilai tambah karena memperbaiki kerja aktifitas membutuhkan eliminasi aktifitas tak bernilai tambah dan optimalisasi aktifitas bernilai tambah. Oleh karena itu perusahan harus menindefikasi dan melaporkan biaya bernilai dan tak bernilai tambah secara formal dari tiap aktifitas. Menetapkan standar bernilai tambah bukan berati berbagai standar tersebut akan dicapai dengan segera pihak menegemen dapat nilai ketidak efisenan dan aktifitas serta menentukan potensi untuk perbaikan. AQ adalah kuantitas sesungguhnya dari aktivitas yang digunakan. Definisi AQ ini memungkinkan perhitungan berbagai biaya tak bernilai tambah untuk biaya variabel dan tetap aktivitas. Untuk biaya tetap aktivitas sp adalah biaya Biaya bernilai tambah = sp x sp Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP Dimana : SQ = tinggkat output bernilai tambah untuk suatu aktivitas SP = harga standar perunit dari ukuran output aktivitas AQ = penggunaan aktivitas sesungguhnya sumber daya fleksibel atau kapasitas praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber daya terikat. Pelaporan Tren Ketika RTP inc. mengambil berbagai tindakan untuk memperbaiki berbagai aktifitas, apakah penurunan biaya akan langsung terjadi ? salah satu cara menjawab pertanyaan ini adalah membandingi berbagai biaya untuk tiap aktifitas dengan berjalan nya waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktifitas yang diukur melalui pengurangan biaya sehingga kita dapat melihat penurunan biaya tak bernilai tambah dari satu periode ke periode berikutnya. Peran Standar Kaizen Perhitungan biaya keizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan proses yang telah ada. Dalam istilah oprasional, perhitungan biaya ini mengarah pada penurunan biaya yang tak bernilai tambah. Pengendalian proses pembiayaan ini dapat di capai melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama 1. Kaizen atau perbaikan berkelanjutan 2. Siklus pemeliharaan. Subsiklus kaizen oleh rangkaian rencana (plan) – lakukan (Do) – periksa (check) – bertindak (act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode dimasa mendatang. Periksa Periksa lakukan bertindak Rencanakan Bertindak Lakukan Standard Benchmarking Pendekatan lain untuk penetapan standar yang digunakan untuk mengidentifikasi berbagai peluang aktifitas disebut sebagai benchmarking. Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktifitas dalam suatu perusahaan. Pengaruh Penggerak dan Perilaku Ukuran output aktifitas untuk menghitung dan menelusuri berbagai biaya tak bernilai tambah. Mengurangi aktivitas tak bernilai tambah harusnya menghasilkan pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam ukuran output aktivitasnya. Manajemen Kapasitas Aktivitas Kapasitas aktivitas adalah jumlah frakuensi suatu dapat dilakukan. Penggerak aktivitas langsung mengukur kapasitas aktivitas contohnya bayangkan aktivitas pengawas untuk berbagai batch silinder hidrorik yang di produksi RTP contoh dari tiap batch untuk menentukan kualitas keseluruhan batch Terdapat berberapa pertanyaan yang berkaitan dengan kapasitas aktivitas dan biayanya. Pertama, beberapa kapasitas aktivitas seharusnya ? jawaban atas pertanyaan ini memberikan kemampuan untuk mengukur jumlah kebaikan yang mungkin dilakuan. Peluang untuk pengurang kapasitas dan penghemat biaya. Balanced Scorecard: Konsep Dasar Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Penerjemahan Strategi Berikut strategi menurut pembuat kerangka kerja Balanced Scorecard. Pemilihan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani, pengidentifikasian proses internal dan bisnis yang penting dimana unit harus unggul dalam hal penyampaian proposisi nilai kepada pelanggan dalam segman pasar sasaran, serta memilih kemampuan individual dan organisasi yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan. Strategi adalah penspesifikasian hubungan yang diinginkan manajemen diantara empat perspektif. Dilain pihak, penerjemahan strategi (strategy translation) berarti menspesifikasikan tujuan, ukuran target dan inisiatif tiap perspektif. Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat menspesifikasiksan suatu tujuan pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru. Pengukuarn kinerja (performance measure) bisa berbentuk presentase pendapatan yang berasal dan penjualan produk baru. Target atau standar pada tahun depan untuk ukuran mungkin 20 persen (20 persen dari total pendapatan tahun mendatang harus dari penjualan produk baru). Inisiatif menggambarkan bagaimana hal ini dipenuhi. Bagaimana tentu melibatkan tiga perspektif lainnya. Sekarang, perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, serta kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan. Hal ini mengilustrasikan bahwa tujuan keuangan menjadi fokus dari tujuan, ukuran, dan inisiatif dari tiga perspektif lainnya. Peranan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi dan tujuan perusahaan. Ukuran ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran lag dan lead, objektif dan subjektif, keuangan dan non keuangan, serta ukuran eksternal dan internal - Ukuran Lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha dimasa lalu (contoh profitabilitas pelanggan) - Ukuran Lead adalah faktor faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh, jumlah jam pelatihan karyawan) - Ukuran Objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diverifikasi (contoh, pangsa pasar) - Ukuran Subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh, kemampuan karyawan) - Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyatakan dalam istilah moneter - Ukuran non keuangan menggunakan unit-unit nonmoneter. - Ukuran Eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (conntoh, kepuasan pelanggan dan pengembalian atas investasi) - Ukuran Internal adalah ukuran yang berkaitan denagn proses dan kemampuan yang mensiptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham(contoh, efisiensi proses dan kepuasan karyawan) Ukuran kinerja juga harus dihubungkan secara hati-hati dengan strategi organisasi. Hal tersebut akan memberikan keuntungan yang signifikan bagi organisasi. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh, penyeimban gan ukuran output dengan penggerak kinerja sangat penting untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi dan merupakan indikator bagaimana output direalisasikan. Jadi, penggerak cenderung bersifat khusus untuk strategi tertentu. Ukuran output juga penting karna menyatakan apakah strategi yang diimplementasikan akan sukses sesuai dengan konsekuensi ekonomi yang diinginkan. Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja Keempat mendefinisikan strategi organisasi. Lebih lanjut, ukuran kinerja ini juga bertujuan mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi. Dengan peranan yang dimainkan keempat perspektif ini dalam pengembangan ukuran kinerja, pengujian perspektif yang lebih detail akan lebih terjamin Perspektif Keuangan Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis, yaitu: 1. Pertumbuhan Pendapatan Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan. Kemungkinan-kemungkinan ini diantaranya: meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru. Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang. 2. Penurunan Biaya Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur disrtibusi, adalah contoh tujuan penurunan biaya.Ukuran yang tepat sudah jelas: biaya per unit dari objek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini keakuratan pembebanan biaya berperan penting. 3. Penggunaan Aset Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi yang digunakan. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing. Nilai Pelanggan, Penigkatan nilai pelanggan membangun loyalitas pelanggan (meningkatkan retensi) dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Nilai pelanggan (customer value) adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang diserahkan. Tujuan Utama: Meningkatkan pangsa pasar Meingkatkan retensi pelanggan Meningkatkan akuisisi pelanggan Meningkatkan kepuasan pelanggan Meningkatkan profitabilitas pelanggan Nilai kinerja : Menurunkan harga Menurunkan biaya pascapembelian Memperbaiki fungsi produk Memperbaiki kualitas produk Meningkatkan keandalan pengiriman Ukuran Pangsa pasar (presentase pasar) Presentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada Presentase pelanggan yang kembali Jumlah pelanggan baru Tingkat dari survei pelanggan Profitabilitas pelanggan Harga Biaya pascapembelian Tingkat dari survei pelanggan Presentase barang yang dikembalikan Presentase pengiriman tepat waktu Jadwal yang tidak terpenuhi Memperbaiki citra dan reputasi produk Tingkat dari survei pelanggan Tampilan 1 Ringkasan Tujuan dan Ukuran: Prespektif Pelanggan Perspektif Proses Sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, Perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses, yaitu: 1. Proses Inovasi 2. Proses Oprasional 3. Proses Pelayanan Pasca Penjualan Proses Inovasi : Tujuan dan Ukuran Tujuan proses inovasi meliputi : peningkatan jumlah produk baru, peningkatan presentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru. Proses Operasional : Tujuan dan Ukuran Ada 3 tujuan proses operasional : Meningkatkan kualitas proses, meningkatan efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses. a. Kualitas. Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output bagus / input bagus), dan presentase unit yang cacat (output bagus/output total) b. Efisiensi. Ukuran efisiensi proses utamanya memperhatikan biaya proses dan produktivitas proses c. Waktu. Ukuran umum waktu proses adalah waktu siklus, velositas, efektivitas siklus manufaktur, takt time, dan durasi hari dalam hitungan jam Waktu Siklus dan Velositas - Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output sejak bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (titik akhir siklus) - Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu) - Biaya standar per menit = Biaya konversi sel Menit yang tersedia Efisiensi Siklus manufaktur (manufacturing cycle efficiency-MCE) MCE = Waktu pemrosesan / ( Waktu pemrosesan + Waktu pindah + Waktu inspeksi + Waktu tunggu). Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam Laporan hari berdasarkan jam memberi informasi kuantitas per jam takt dalam satu kolom, kuantitas produksi per jam sesungguhnya dalam kolom keduam dan jumlah kumulatif sesungguhnya yang diproduksi untuk hari terkait. Proses Pelayanan Pascapenjualan : Tujuan dan Ukuran Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dam penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pascapenjualan. Sebagai contoh, kualitas pelayanan dapat diukur dengan pertama langsung berhasil. Pertama langsung berhasil didefinisikan sebagai presentase permintaan pelanggan yang dipenuhi hanya dengan satu kunjungan pelayanan. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga prespektif lainnya Prespektif ini memiliki 3 tujuan utama : 1. Kemampuan karyawan 2. Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan 3. Kemampuan sistem informasi Kemampuan karyawan Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan karyawan, presentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan (contohnya, pendapatan per karyawan). Contoh ukuran yang mudah atau penggerak kinerja untuk kemampuan karyawan adalah jam pelatihan dan rasio penguasaan pekerjaan strategis ( presentase kualifikasi pekerjaan yang dipenuhi) Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan karyawan Jumlah saran per karyawan dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per karyawan yang diimpelementasikan menandakan kualitas partisipasi karyawan Kemampuan Sistem Informasi Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan informasi strategis. Sebagai contoh, kemungkinan ukuran meliputi presentase proses dengan kemampuan memberi balikan secara instan dan presentase karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk. Daftar Pustaka

Hansen, D.R., dan Mowen, M.M. 2016. Managerial Accounting. Edisi delapan. Jilid 1. Jakarta : Salemba Empat